Documents

516-1315-1-SM.pdf

Description
G ESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS: O CUSTO META NA CADEIA DE VALOR Christian Luiz da Silva* RESUMO ABSTRACT No ambiente da globalização, a gestão In the context of the globalisation, the strategic estratégica de custos surge como uma resposta para cost management appears as an answer to assist to atender às demandas do sistema econômico com
Categories
Published
of 9
All materials on our website are shared by users. If you have any questions about copyright issues, please report us to resolve them. We are always happy to assist you.
Share
Transcript
  17 Rev. FAE, Curitiba, v.2, n.2, maio/ago., 1999, p.17-26 Christian Luiz da Silva * G  ESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS: O CUSTO META NA CADEIA DE VALOR  RESUMO No ambiente da globalização, a gestãoestratégica de custos surge como uma resposta paraatender às demandas do sistema econômico comrelação às novas perspectivas e alternativasproporcionadas pela remodelação dos mercados emum contexto de busca por melhoria contínua dacompetitividade. Uma das principais ferramentas degestão de custos para apoiar a competitividade é ocusto meta, que incorpora conceitos comodesenvolvimento multifuncional e inovaçãopresentes na essência teórica da globalização e dagestão estratégica de custos. Desta forma, o objetivodeste artigo é aplicar o uso do custo meta na cadeiade valor como um todo, demonstrando a suaimportância dentro do contexto da GestãoEstratégica de Custos. Palavras-chave  : gestão estratégica de custos;custo meta; competitividade .  ABSTRACT In the context of the globalisation, the strategiccost management appears as an answer to assist tothe demands of the economic system withrelationship to the new perspectives and alternativesprovided by the new markets structure in a searchcontext for continuous improvement of thecompetitiveness. One of the main tools of costmanagement to support the competitiveness is thetarget cost, that incorporates concepts asdevelopment in various function and innovationpresents in the theoretical essence of the globalisatioand of the strategic cost management. This way,the objective of this article is to apply the use of the target cost it puts in the chain of value as awhole, demonstrating its importance inside of thecontext of the Strategic Administration of Costs. Key words  : Strategic costs management; targetcost; competitiveness * Economista, mestrando em Engenharia da Produçãopela Universidade Federal de Santa Catarina ( UFSC ),Professor Monitor da FAE .  18 1 PRINCIPAIS CONCEITOS SOBRE A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS FERRAZ et al. (1995) ressaltam que tanto aorganização da produção intra-setorial quanto asrelações entre fornecedores e produtores nascadeias produtivas são importantes focos de atençãona análise das tendências internacionais dacompetitividade. Para eles, a intensificação da cooperação vertical é outro traçomarcante das configurações industriais. Em praticamentetodos os setores de atividade industrial (…) constata-sea presença de formas avançadas de articulação entreempresas. A formação de amplas parcerias envolvendoprodutores, fornecedores, clientes e entidadestecnológicas conduz a relações inter-setoriais fortementesinérgicas, criando condições estruturais adequadas parao incremento da competitividade de todos os elos dacadeia produtiva (p.22). Com isso, procuram demonstrar como seestruturam as relações na cadeia produtiva, que secompõem de forma mais dinâmica einterdependente entre os atores do processo. Combase nesse cenário, a gestão estratégica de custosdeve estar preparada para esse ambiente, compostode relações mais intrínsecas e contínuas entreclientes e fornecedores. Segundo SHANK e GOVINDARAJAN (1997, p.4), a gestão estratégicade custos é “uma análise de custos vista sob umcontexto mais amplo, em que os elementosestratégicos tornam-se mais conscientes, explícitose formais. Aqui, os dados de custos são usados paradesenvolver estratégias superiores a fim de se obteruma vantagem competitiva”. MARTINS (1998, p.318) contribui para oconceito de Gestão Estratégica de Custos afirmando: numa visão mais abrangente, a Gestão Estratégica deCustos requer análises que vão além dos limites daempresa para se conhecer toda a cadeia de valor: desdea srcem dos recursos materiais, humanos, financeirose tecnológicos que utiliza, até o consumidor final. Passaa não ser apenas importante conhecer os custos da suaempresa, mas os dos fornecedores e os dos clientesque sejam ainda intermediários, a fim de procurar, aolongo de toda a cadeia de valor (até chegar aoconsumidor final), onde estão as chances de reduçãode custos e de aumento de competitividade. INTRODUÇÃO  A Gestão Estratégica de Custos é um novoconceito que se fundamenta nas premissas daglobalização dos mercados, implicando um contextode reestruturação e flexibilização dos processosprodutivos, de transnacionalização  das empresas e doacirramento da concorrência, de funções mais pró-ativas das empresas na participação dodesenvolvimento econômico e social, entre outrosconceitos implícitos que caracterizam suas mudançasconceituais, definindo o seu papel dinamizador nocrescimento econômico.Nesse ambiente de maior acirramento daconcorrência, a preocupação com a determinaçãodos custos e a definição destes como fatorestratégico levaram à necessidade de se repensaros sistemas de custeio com ênfase na determinaçãodo custo dentro deste ambiente de competitividade.Dessa forma, a análise do custo evoluiu para novossistemas de gerenciamentos, tais como  ABC  e  Balanced Scorecard , que possibilitam o melhor uso deinformações sobre custos para a tomada dedecisões. Contudo, a preocupação extrapolou oambiente da empresa para todo o sistema do qualela faz parte. A Gestão Estratégica de Custos ocupaesse espaço, fundamentando-se na importância deanalisar o contexto para se entender melhor asestratégias e decisões no nível empresarial. Assim,a Gestão Estratégica de Custos analisa os custossob um contexto mais amplo, visando desenvolver vantagens competitivas e dar suporte à tomada dedecisões no ambiente da globalização.O objetivo deste artigo é aplicar o uso do custometa na cadeia de valor como um todo,demonstrando a sua importância dentro docontexto da Gestão Estratégica de Custos. Paratanto, faz-se necessário antes introduzir aosprincipais conceitos que fundamentam a GestãoEstratégica de Custos, apresentar algumaslimitações da gestão de custos tradicionais, fazeralgumas considerações sobre o custo meta edistinguir custo projetado e custo real.GOVINDARAJAN (1997, p. 4), a gestãoestratégica de custos é “uma análise de custos vista  19 Rev. FAE, Curitiba, v.2, n.2, maio/ago., 1999, p.17-26 Destarte, a principal preocupação da GestãoEstratégica de Custos é o custeio em toda a cadeiade valor para que se compreenda onde estão asoportunidades de redução dos custos e os possíveisganhos de competitividade. Para a eficácia nesse tipode análise de custos, o foco são os conceitosestratégicos, especialmente sobre a cadeia de valor,o posicionamento estratégico e os direcionadores decustos. SHANK e GOVINDARAJAN (1997) definemcada um desses conceitos da seguinte forma:a)cadeia de valor: conjunto de atividadescriadoras de valor desde as fontes dematéria-prima até o produto final entregueao consumidor;b)posicionamento estratégico: trata-se daavaliação das oportunidades ambientaisexternas, dos recursos existentes, dadefinição de metas e de um conjunto deplanos de ação para realizá-los;c)direcionadores do custo: é a busca pelacompreensão da complexa interação dedirecionadores de custos em ação numadeterminada situação, sejam elesestruturais, como escalas, escopos etecnologia, sejam eles de execução, quetrata da capacidade de executar bem. A compreensão da cadeia de valor torna-senecessária na medida em que as relações entre asempresas tornam-se mais sólidas,fundamentalmente pela interdependência dos valores e pesos de cada agente econômico nosucesso e sobrevivência no mercado da cadeia.Como já mencionado, com a globalização e aabertura de mercado, tornou-se necessária aextrapolação da gestão de custos para todos ospontos que agregam valor ao produto na cadeiaprodutiva, e não somente para a própria empresa.Essa extrapolação da gestão de custo faz com queas empresas que pertencem a uma cadeia produtivatentem compreender, além do seu próprio negócio,todo os pontos da cadeia que interferem na suacomposição, ou seja, toda a relação cliente-fornecedor  que define os pontos de negociação e maturaçãoda cadeia produtiva. Para isso, é necessáriocompreender a cadeia no seu conceito mais amplo,ou seja, da fonte de matéria-prima à entrega para oconsumidor final, os fornecedores e os clientes emcada ponto da cadeia, bem como as suas relaçõesinternas de processos e as unidades de negócioscom os demais pontos da cadeia. A globalização reforça a integração dasempresas, uma vez que promove a especializaçãode cada unidade de negócio de uma cadeia,produzindo o bem ou serviço por meio do melhoruso dos recursos disponíveis, o que pressupõe queas empresas que fabricavam desde bensintermediários até os bens finais tendem a sersubstituídas por estruturas mais flexíveis e capazes.Tais características mostram a necessidade de aempresa compreender melhor a cadeia em que estáinserida, inclusive pelo impacto que as decisõesestratégicas dos seus fornecedores ou clientes têmsobre a sua própria decisão. Além disso, há umaumento da interdependência das empresas, dadopela própria estrutura do processo produtivo,reforçando a necessidade de a empresa conheceros seus fornecedores, os seus clientes e a si mesma.Entretanto, para haver um estudo dacompetitividade aliado aos custos, deve-seperguntar qual o fator que define o posicionamentoestratégico para aquele produto: custos oudiferenciação do produto (PORTER, 1986). Taldefinição é importante para que os agenteseconômicos tenham claro qual o objetivo que deveser perseguido por todos os agentes para ganharcompetitividade. As tradicionais vantagenscompetitivas são pelo baixo custo ou peladiferenciação da oferta do produto. Caso os agentesse posicionem pelos custos, terão de desenvolverformas de avaliar, acompanhar e gestionar aevolução dos custos dos produtos ao longo dacadeia, buscando a sua redução contínua. Por outrolado, se se posicionarem pela diferenciação doproduto, terão de incrementar formas diferenciadasdo produto em si que sejam percebidas pelo cliente,agregando valor ao produto.Outro ponto a ser observado é odirecionamento do custo, que deve ser enfocadopara se conhecer as prioridades daquele setor nasua gestão estratégica. Isso permite definir ospontos a serem considerados em qualquer gestãoque a cadeia produtiva venha a compor para reduzircustos ou diferenciar o produto. Os direcionadorespodem ser estruturais ou de execução. Os  20 estruturais estão relacionados aos recursosexistentes e às alternativas possíveis de aplicá-los,tais como a escala de produção, tamanho doinvestimento, escopo ou grau de integração vertical,experiência, tecnologia e complexidade. Taisdirecionadores procuram limitar as abrangências deestudos às capacidades de fabricação existentes,bem como dar apoio ao processo de decisãoempresarial para investir ou desinvestir. Já osdirecionadores de execução, como o próprio nomediz, constituem todos os fatores associados àexecução do projeto, tais como: participação daforça de trabalho, gestão de qualidade total,utilização da capacidade produtiva, eficiência do lay out , configuração do produto e exploração daligação com fornecedores para a cadeia de valor,os quais visam analisar a realização do custo e acapacidade de executar bem. A seguir, serão apresentadas algumaslimitações dos sistemas tradicionais de custeio,mostrando como a gestão estratégica contribuiupara solucionar esses problemas e outros pontosque ainda merecem mais atenção. 2LIMITAÇÕES DA GESTÃO DE CUSTOSTRADICIONAL Os sistemas de custeio tradicionais sãobastante limitados se analisados no contextoeconômico anteriormente descrito. Todos ossistemas de custeio se limitam ao ambiente internoda empresa, sem analisar as entradas e saídas queali ocorrem, considerando, por exemplo, que ospreços dos insumos foram otimizados nasnegociações de compra.Os custos de insumos em alguns setores sãosignificativos, mas as empresas, tradicionalmente,concentram os seus esforços de redução de custosnos aspectos relacionados à transformação, em quea empresa efetivamente agrega valor ao produto.Contudo, com a busca incessante por maiorcompetitividade, visando maiores lucros e,principalmente, a sua sobrevivência no mercado,aliada ao aparecimento de cadeias produtivas bemdefinidas (dada a maior interdependência dasempresas nos processos), a gestão estratégicaquestiona o volume de compras, cujos custos osanalistas tradicionais não buscam otimizar, mas quesão determinantes para a competitividade doproduto final. Argumentos como o balizamento dacompetitividade do produto com base na realizaçãoda sua venda não se sustentam, pois no caso de aempresa perder mercado ela estará detectando oproblema (falta de competitividade) depois que ele já aconteceu (a perda de mercado). Os métodostradicionais realizam o custeio do que já foirealizado, ou seja, retratam a falta decompetitividade para depois incentivar a soluçãodo problema. A Gestão Estratégica de Custos preenche essalacuna dos sistemas tradicionais por analisar a cadeiacomo um todo e não somente nos processos emque há agregação de valor por parte da empresa.Os estudos são realizados em toda a cadeia de valor,preocupando-se anteriormente com acompetitividade vista pelo consumidor final nosprodutos que chegam até ele, mas fundamentam-se também em fatos já realizados (histórico). Assim,a Gestão Estratégica de Custos analisa os custosdentro de um contexto mais amplo, podendo vislumbrar estratégias mais coerentes e eficazes paraa competitividade da empresa, partindo de alguns valores pressupostos no histórico, mas nãoquestiona e projeta com maior eficácia os valoresdefinidos para cada ponto da cadeia.Dessa forma, a complexa cadeia de valor, de vários setores industriais, leva à necessidade de:a)compreender como essa cadeia de valorse constitui;b)valorizar cada etapa que influem naexecução do produto final.Quanto ao primeiro tópico, SHANK e GOVINDARAJAN (1997) citam a necessidade deidentificar os estágios de produção e seus agentesenvolvidos, embora seja o segundo tópico a serobservado com maior rigor. Segundo os autores,para a execução da análise estratégica do custo, serianecessário primeiro atribuir custos e receitas a cadaestágio da cadeia de valor e logo após estimar opreço de transferência a valor de mercado, e porúltimo, seria calculada a rentabilidade do produto.Entretanto, deve-se ressaltar que tal métodoapenas aprimora a análise de custos, pois agreganovos valores se comparados com a análiseconvencional, mas não age sobre a competitividadedo custo na sua origem ou na sua elaboração. A 
We Need Your Support
Thank you for visiting our website and your interest in our free products and services. We are nonprofit website to share and download documents. To the running of this website, we need your help to support us.

Thanks to everyone for your continued support.

No, Thanks
SAVE OUR EARTH

We need your sign to support Project to invent "SMART AND CONTROLLABLE REFLECTIVE BALLOONS" to cover the Sun and Save Our Earth.

More details...

Sign Now!

We are very appreciated for your Prompt Action!

x