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Governance und Performance in Destinationen: das Beispiel Kenya

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Das touristische Angebot in Kenia ist einerseits von reifen Destinationen und anderseits von Gebieten mit embryonalen touristischen Ansätzen geprägt. Im Zuge der nationalen Entwicklungsstrategie „Vision 2030“ sollen letztere zu eigenständigen
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  1ANDREAS KAGERMEIER & GESA KOBS Governance und Performance in Destinationen: das Beispiel Kenia 0 Einleitung Das touristische Angebot in Kenia ist einerseits von reifen Destinationen und an-derseits von Gebieten mit embryonalen touristischen Ansätzen geprägt. Im Zuge der nationalen Entwicklungsstrategie „Vision 2030“ sollen letztere zu eigenständi-gen Sub-Destinationen entwickelt werden. Im Mittelpunkt des Beitrags steht die Analyse des Gaps zwischen einer relativ un-spezifischen und insbesondere nur sehr partiell die regionalen Differenzierungen ein- beziehenden staatlichen Steuerung der touristischen Entwicklung sowie dem unkoor-dinierten und stark von Partikularansätzen geprägten Handeln der Leistungsträger in den Destinationen. Dabei werden die Notwendigkeiten zu stärker destinationsspezifi-schen Steuerungsansätzen – insbesondere die Etablierung bzw. funktionale Stärkung von DMOs – zur Stimulierung, Initiierung und Begleitung kooperativer Positionie-rungsstrategien heraus gestellt. Auf der Basis von ersten Initiativen relativer Good Practise Beispiele, die – vom Bottom Up Gedanken geprägt – bislang nur begrenzt Resonanz auf der nationalen Ebene gefunden haben, wird ein dem Gegenstromprinzip verpflichteter Ansatz zur nationalen Tourismuspolitik entwickelt. 1 Kurzcharakteristik der Destination Kenia Kenia zählt – auch aufgrund der relativ stabilen politischen Verhältnisse – seit der Unabhängigkeit 1963 zu einem der Länder Afrikas, das eine intensive touristische Inwertsetzung erfahren hat. Anknüpfend an Ansätze aus der britischen Kolonialzeit wurden dabei im Wesentlichen zwei Teilregionen des Landes mit zwei Produktli-nien entwickelt (vgl. Abb. 1): 1.Die Küstenregion um Mombasa mit dem klassischen Sun&Beach-Segment amIndischen Ozean und den Vorteilen einer Ganzjahresbadedestination.2.In den Nationalparks der Highlands (teilweise auch grenzüberschreitend mitTansania am Kilimandscharo und der Serengeti) der Safari-Tourismus.Auf die Küste konzentrieren sich auch heute noch etwa die Hälfte der etwa 6 Millio-nen Übernachtungen in Kenia (vgl. Ministry of Tourism 2012). Zusammen mit einem weiteren Viertel der Übernachtungen in der Hauptstadtregion Nairobi und etwa 10 bis 15 % im (in den Tourismusstatistiken nicht ganz klar abzugrenzenden) Hauptgebiet Manuskript für Publikation in:Conrady, Roland & David Ruetz (Hrsg.): Tourismus und Politik. Schnittstellen und Synergiepotentiale.Berlin 2013, S. 149-161 (= Schriften zu Freizeit und Tourismus, 16)  Andreas Kagermeier und Gesa Kobs 2des – von den sog. Big Five (Elefant, Nashorn, Büffel, Löwe und Leopard) gepräg-ten – Safari-Tourismus. Die nationale Touris-muspolitik des Ministery of Tourism und die natio-nale Vermarktungsstrategie des Kenya Tourism Board sind dabei von starken Per-sistenzmomenten und einer Ausrichtung auf die bishe-rigen traditionellen Pro-duktlinien und Cash-Cow-Destinationen (Mombasa Coast, Amboseli National Parc, nördliche Serengeti) geprägt. Gleichzeitig sig-nalisieren die seit mehreren Jahren um die Größenordnung von einer Million Touristen pendelnden Einreise-zahlen die Grenzen der traditionellen Produkte. Dabei stellt der Tourismus nach der Landwirtschaft und dem Blumenanbau mit etwa 10 % Anteil am BIP und 9 % der im formellen Sektor Beschäftigten (Government of Kenya 2007, S. 31) den dritt-größten Wirtschaftssektor in Kenia dar. Dementsprechend setzt Kenia – wie viele Länder und Regionen mit mangelnden anderen wirtschaftlichen Ressourcen – in starkem Maß auf das Wachstum des touris-tischen Segments. Im Rahmen der sog. Vision 2030 wird eine klare touristische Aus- baupolitik angekündigt. Zu den deklarierten Flaggschiffprojekten zählen dabei neben der Entwicklung von sog. Resort Cities (Schwerpunkt an der Küste) die sog. „Un-derutilised Parks Initiative“ mit der bislang kaum frequentierte Schutzgebiete geför-dert werden sollen und die Entwicklung von Nischenprodukten in den Bereichen Kultur, Eco-Sport und Wasser (Government of Kenya 2007, S. X). Abgesehen da-von, dass sicherlich auch die Entwicklung von Resort-Standorten diskutierbar ist, soll im Folgenden insbesondere auf die Entwicklung von Nischenprodukten abseits der beiden aktuellen Haupttourismusregionen abgestellt werden. Auch wenn keine klaren quantifizierbaren Ziele für 2030 angegeben werden, soll Kenia in die Top 10 der Langstreckendestinationen aufsteigen, d. h. größenord-nungsmäßig etwa 10 Mio. Touristen anziehen. Letztendlich kann die Schaffung neu-er Arbeitsplätze und von Einkommen für die kenianische Bevölkerung als hinter der Zielsetzung stehendes zentrales Motiv identifiziert werden. Damit ist sicherlich ein erheblicher Teil der proklamierten Ziele als „Wishful Thinking“ zu bezeichnen, das nur begrenzt auf die realen Potentiale und Gegebenheiten im Land Bezug nimmt. Abb. 1: Lage der beiden wichtigsten Destinationsgebiete in Kenya (Quelle Hintergrundkarte: www.msu.edu/course/isb/202/ tsao/ images/KenyaMap.jpg & mapsof.net/map/kenia-pos/  )  Governance und Performance in Destinationen: das Beispiel Kenia 3  2 Skizzierung genereller Rahmenbedingungen im Tourismusmarkt Weltweit versuchen etablierte Destinationen durch Diversifizierung und Anhebung der Produktqualität ihren Anteil am Tourismusmarkt zu steigern und in vielen sog. Entwicklungsländern wird versucht, durch die touristische Inwertsetzung benach-teiligter ländlicher Räume zusätzliche Angebote zu schaffen (vgl. z. B. Kagermeier 2003). Damit wird es für sich neu entwickelnde Destinationen schwieriger, sich erfolgreich auf dem Markt zu etablieren. Der zunehmende Wettbewerbsdruck wird verursacht durch: 1.   Professionalisierung etablierter Destinationen & Produkte 2.    Neueintritte von Destinationen 3.   Steigende Ansprüche der Nachfrager. Damit verbunden sind steigende Ansprüche – insbesondere für sich neu zu positio-nieren versuchende Destinationen – an:  –    die Qualität der Humanressourcen (vgl. z. B. Smeral 2007, S. 31)  –    die Innovationsfähigkeit (vgl. z. B. Brooker & Go 2006) und  –    das Entrepreneurship (vgl. z. B: Pechlaner et al. 2005, S. 65). Gleichzeitig ist im Tourismus die Dominanz von klein- und mittelständischen tou-ristischen Unternehmen (KMTUs) ausgeprägt. Im Falle von Entwicklungsländern kommen auch oftmals noch eine Vielzahl von Community Based Initiativen, die von nationalen und internationalen NGOs gefördert werden hinzu. Die Kleinteilig-keit stellt eine besondere Herausforderung an koordinierende Instanzen auf der Destinationsebene dar (vgl. z. B. Brooker & Go 2006). Auch  Freyer & Schreyer   (2010, S. 13) betonen die Rolle von Destinationsmanagement- und –marketing-organisationen (DMO) für die Induzierung einer Innovationskultur in Destinatio-nen. Der Challenge für die DMOs angesichts der Dominanz von KMTUs besteht 1.   Intern:  –    in der Zusammenstellung der Leistungsbündel aus den kleinteiligen Partial- produktelementen zu einem vermarktbaren und marktfähigen Produkt,  –    dem Qualitätsmanagement und  –    der Generierung eines entsprechenden Commitments bei den einzelnen Be-teiligten und Leistungsträgern. 2.   Extern:  –    im Branding der bislang unbekannten, sich neu auf dem Tourismusmarkt  präsentierenden Destination  –    der Schaffung und Gewährleistung des Marktzugangs (insbesondere für die KMTUs, deren eigene Ressourcen hierfür insuffizient sind),  –    der Marktkommunikation um eine entsprechende Awareness im Markt zu generieren sowie  –    (insbesondere in der Startphase) der Distribution angesichts der nur partiel-len Integration in etablierte Vertriebskanäle. Damit kommt den regionalen DMOs in Entwicklungsländern eine noch größere Bedeutung zu als in etablierten OECD-Destinationen, um die Performance der  Andreas Kagermeier und Gesa Kobs 4Destination zu stimulieren und zu unterstützen (vgl. Reuter et al. 2011, S. 149). Fischer (2009) hat die zentralen kompetenzbezogenen Entwicklungsfaktoren von Destinationen analysiert. Dabei hat sie die DMO als zentralen Player identifiziert, der die einzelnen Angebotselemente aus den Bereich Natur, Kultur und Infrastruk-tur mit den unterstützenden Dimensionen Investitionskapital, Knowledge und Hu-man Resources zusammen bringen und damit die Entwicklung von wettbewerbsfä-higen und buchbaren Produkten gewährleisten kann. Die netzwerkspezifische Rolle zum Wissenstransfer und zum Capacity Building als auch als zur Gewährleistung eines marktfähigen Qualitätslevels wird auch von Lemmetyinen (2010, S. 56ff.)  betont. Sie stellt insbesondere die Rolle als Informationsvermittler, Moderator, Un-terstützer sowie als Katalysator für Kooperationen heraus. Die Akteurskonstellationen der privaten Leistungsträger auf der Destinationsebe-ne weisen klare Schwächen bei Innovationsstärke, Investitionskraft, Marktzugangs-möglichkeiten, sowie Qualitätsorientierung und Produktivität auf. Im Falle der tradi-tionellen Destinationen ist die insuffiziente Innovationsorientierung durch eine ge-wisse Saturiertheit aufgrund aktuell noch ausreichender Nachfrage bedingt. Bei den Emerging Destinations sind es vor allem die Kleinteiligkeit und Unprofessionalität der Leistungsträger, die in einer suboptimalen Performance resultiert. Auch vor dem Hintergrund zunehmender Anforderungen nicht nur an die Quali-tät der touristischen Angebote, sondern auch an der Einzigartigkeit und Authentizität (vgl. Pine und Gilmore 2007) kommt der Zusammenarbeit unterschiedlicher Akteure aus Destinationsniveau auch künftig eine wachsende Bedeutung zu. Destination Governance wird dabei als Weg angesehen, mit dazu beizutragen, die Entwicklung der individuellen Akteure positiv zu beeinflussen (vgl.   Eur.ac 2009). Durch Destina-tion Governance sollen die fragmentierten und vielfältigen Angebotsaspekte einer Destination zusammengefasst und zu einem integralen Produkt gebündelt werden (Bregoli & Del Chiappa 2011, S. 254). Damit kommt der Destination Governance auch eine wichtige Rolle zur Wettbewerbsfähigkeit von Destinationen zu. Das Kon-zept der Destination Governance zielt darauf ab, Regeln und Mechanismen für ein Politik- und Business-Strategie zu entwickeln, indem alle institutionellen und priva-ten Akteure eingebunden werden (Bieger et al. 2007, S.96). Der z. B. von Pechlaner et al. (2010) oder Bieger & Berritelli (2006, S. 78) aus der strategischen Managementperspektive konstatierte hohen Bedeutung von Kooperati-onen im Tourismus kommt im Kontext von neu entstehenden Destinationen in Ent-wicklungsländern eine nochmals gesteigerte Bedeutung zu. Das Wechselspiel der einzelnen Akteure sowie die Governance-Ansätze sollen im Folgenden anhand des Fallbeispiels Mid Rift Valley auf der Basis von empirischen Primärbefunden be-leuchtet werden. Die am Beispiel von Kenia generierten Befunde können dabei bis zu einem gewissen Grad auch als stellvertretend für viele andere sich neu entwickelnde Destinationen in Entwicklungsländern angesehen werden.  Governance und Performance in Destinationen: das Beispiel Kenia 5  3 Das Mid-Rift Valley in etablierten Vertriebs- und Vermarktungskanälen Die oben formulierte Hypothese, dass den DMOs eine besondere Rolle bei der Plat-zierung von sich neu entwickelnden Destinationen zukommt, unterstellt, dass diese im Vergleich zu etablierten Destinationen in den bestehenden Vertriebs- und Ver-marktungskanälen nicht adäquat repräsentiert werden und damit eine Art zusätzliche „Starthilfe“ über die DMOs notwendig ist. Bevor das Mid Rift Valley betrachtet wird, soll zunächst überprüft werden, inwieweit die in der Vision 2030 angesproche-nen Nischensegmente in den etablierten Marketingkanälen repräsentiert sind. 3.1 Die Vermarktung Kenias durch Reiseveranstalter Zunächst soll ein Blick in die Kataloge deutschsprachiger Reiseveranstalter geworfen werden, um deren Vermarktung von Kenia als Gesamtdestination zu beleuchten. Von den Allroundern unter den Reiseveranstaltern bietet z. B. die TUI (2012) – abgesehen von den unterschiedlichsten Hotelanlagen an der Küste – unter dem Motto „Safaris und mehr“ (S. 32ff.) eine Reihe von Rundreisen durch Kenia an, die klar nach unterschiedlichen Zielgruppen (Kenia Kompakt, Abenteuer Kenia, Best of Kenia, Out of Afrika Flugsafari, Privatsafari, Fly in Safaris und Ballonsafaris) differenziert sind. Dabei wird z. B. für die Rundreise „Abenteuer Kenia“ ganz ex- plizit mit dem klassischen „Big Five“ geworben: „ Spannende Pirschfahrten in atemberaubenden Landschaften... Wilde Tiere erwarten Sie... Begeben Sie sich auf die Spuren der „Big Five“... Erleben Sie Afrika mit Übernachtungen in Zeltca-mps... Und verlängern Sie Ihren Aufenthalt in der einzigartigen Masai Mara “ (TUI 2012, S. 35). Insgesamt stellen alle Angebote auf die klassischen Safari Zielgebiete ab. Damit wird zwar innerhalb des Produktes klar differenziert, aber letztendlich  bezogen auf das mögliche Angebotsspektrum im Land doch nur ein sehr limitierter Ausschnitt angeboten. Auch bei umfassenderen oder hochwertigen Angeboten sind es letztendlich nur spezifische Darbietungsformen (exklusive Lodges, Fly in bzw. Ballonfahrten oder ergänzende genussorientierte exklusive Angebotsbausteine) an den etablierten Standorten und Parks. Ein ähnliches Bild ergibt sich auch bei den anderen großen deutschen Reiseveranstaltern. Auch ein Blick in das Angebot von Spezialreiseveranstaltern zeigt, dass dort im Kern letztendlich weitgehend vergleichbare Angebote bereitgehalten werden. Der Fernreiseveranstalter „Boomerang-Reisen“ bietet eine klar nach Reiselänge, Kosten und Zahlungsbereitschaft der Zielgruppen differenzierte Palette von Rundreisen nach Kenia an. Aber auch hier werden lediglich die klassischen Safari-Zielgebiete ange-steuert. Fündig wird man z. B. beim Spezialreiseveranstalter Fernaktiv Reisen. Inte-griert in eine 16-tägige Kenia Safari durch sechs Nationalparke und Wildreservate zu den klassischen „Big Five“, werden am Rande auch zwei Tage am Lake Baringo (wg. Flusspferden) und Lake Bogoria (wg. Geysiren) im Mid Rift Valley verbracht. Insgesamt ist festzuhalten, dass von Seiten der Reiseveranstalter im Wesentli-chen die etablierten, marktgängigen Subdestinationen mit den klassischen Groß-wildsafarioptionen angesteuert werden.
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